一位身心疲憊的下班爸爸，回到家正想好好休息，不過，他的小女兒卻纏著要跟爸爸玩遊戲；這位爸爸無力的拿出一堆拼圖對她說：「如果妳能將拼圖拼齊，爸爸就陪妳玩」，這位爸爸心想：「這個世界拼圖，妳又沒見過，夠妳忙一個晚上的」，沒想到，這位小小麻煩者，竟然不一會兒工夫，就拼齊這個世界地圖，這位父親不可置信的拿起拼圖看了一看，翻到反面，原來是一幅人體畫像。對於一個百年來從未發生的大地震，一夕之間，屋垮人散，什麼都沒了；造成如此巨大的災變，如何在最短的時間內，撫平劇烈的創傷、重建心靈的自信、進而完成大樓的重建，是當時每位住戶心中最主要的痛？小女兒的故事告訴我們兩點，要完成重建，一、唯有從『人』著手，特別是『住戶的心』；二、對於最難決策的『不確定狀況』事務，只有從反面思考、解決。
   
集合住宅社區之大樓管委會或都市更新會，是一個「非正式群體」組織，既無法定職權來執行業務，又無固定人員、場所、設備與經費來處理日常性事務；適逢震災混亂情況及台灣人既有的土地、房屋私權觀念，益加深其不確定的狀況與整合共識的困難；一個連桌、椅都沒有的大樓管委會、更新會要經營、執行拆除重建工程，本身就是不對稱、不適宜的工作，但也別無選擇；這也就是為什麼自921大地震以來，大樓組織地位、及功能一直被質疑、否定的地方；區分所有權人大會之多數決議是管委會唯一的權力依據；如何凝聚多數決的共識並符合社會約定成俗的80/20習慣，達成相對絕大多數住戶的同意，我們認為是「立於不敗之地」的首要步驟。而『觀念』、『願景』與『社區文化』的建立，是達成住戶間整合共識唯一途徑。觀念是所有事務的起步點；觀念是「可能思想」的產物。有了可能的未來，就有願景的期望值；自信心與共識心油然而生。此時，住戶的「心智」像個非常忙碌的「思想工廠」，兩位忠誠服從的領班「成功先生」與「挫敗先生」相互爭鬥；強化每位住戶腦海裏「成功先生」在未來大樓重建的地位，進而形成整體「重建成功」共識文化，是慶福大樓自震災以來，堅持「作對的事」。
 
本大樓因921地震嚴重受損，經88、89年幾次專業結構鑑定及混凝土鑽心報告，其鋼筋、混凝土抗壓值僅為122  184  161  kg/cm2不及一般鋼筋、混凝土強度之一半；駭人聽聞的是：「原始結構設計圖之柱尺應為70 x 70公分，現場調查扣除粉刷層之後，僅為60 x 60公分」；造成的結果是垂直傾斜度1.45%，沈陷量20.8cm，相對角變量18.79%；當時地主及建商之偷工減料可見一斑；本大樓地主自建到3樓後倒閉，再由另一地主建商接手；房子會倒不是沒有原因的；地震發生時沒人傷亡，實在是不幸中之大幸；讓人感到難過的是過去的地主與建商毫無愧疚與省思。
 
任人盡知，災後重建等事務性工作，千頭萬緒、錯綜複雜；牽涉層面，無一不與；如何在跌跌撞撞的失敗過程裏，找出一個較為可行的解決模式，是刻不容緩的課題。「目標管理」缺乏人性面之關懷，祇求目標達成，並不適合社區之形態，這也是為什麼自921以來近3年來，多少相關專業單位，競相投入，卻成效不彰；「合議民主式領導」，在私權觀念下，根本是天方夜譚；「仁慈專制」更是動輒得咎。以集合式大樓社區的特性而言：其需要較強的「社會成熟性與寬容性」、「內在激勵與成就慾望」、「人際關係的正面態度」觀之，『專案管理』似乎是較具體可行的方案；（此處的專案管理非一般的專案小組處理模式，而管理的機制不適合用在家庭與社區住戶，而祇針對解決問題而已）。震災重建的『專案管理』必須包含一、明確堅定的目標。二、分工合作的組織。三、具體可行的範圍。四、完成重建的時限。五、實際合理的財務規劃。六、理性成熟的紀律（遊戲規則）。輔之於善用外部資源；例如各有關的震災諮詢機構、行政相關部門、及社會團體等。
 
本大樓在89年8月取得建照執照，並同時獲得建築融資，於原地重建；奈何一位住戶以「私權尚未釐清」，迭有爭議，大樓住戶為求圓滿，予一年有餘時間沉澱釐清，惜乎20個月過去，「私權還是尚未釐清」；期間，災後重建法令一再修正、優惠措施相繼出爐；本大樓後來改走「都市更新計劃」，並已在91年4月10日，獲得台北市都市更新審議委員會之審查通過及921震災重建基金會無息重建貸款，即將展開重建工程；這段時間，我們非常感謝  921震災重建基金會、行政院921震災災後重建推動委員會、內政部營建署、台北市市議會、台北市政府、都市發展局、建管處、市府各局處室、都市更新研究發展基金會、中華民國銀行公會、松山區公所、耶穌基督後期聖徒教會、及大樓土地所有權人及權利變換關係人，對我們的幫助。
由於921的發生，讓社區住戶的感情更加融洽，更加瞭解；我們有幸與  教會為鄰，其教義「任何的成功，彌補不了家庭的失敗」，我們深受感動；家庭的有形價值與和樂，來自一個堅固、無畏風雨的堡壘，那就是『房子』；值此重建之際，深盼各界繼續鼎力相助。

(本文原載於都市更新簡訊第15期)